Familiebedrijven beter bestand tegen de crisis
Geplaatst op 05-01-12
‘Starters krijgen alle steun van de overheid, terwijl familiebedrijven nu juist voor de innovatieve kracht in de economie zorgen.’ Prof. dr. Roberto Flören, hoogleraar familiebedrijven aan de Nyenrode Business Universiteit begint maar meteen stevig als hij Peter van Tilburg, de belichaming van het familiebedrijf bij Euretco, ontvangt in de kamer van de president van Nyenrode. Een gesprek tussen twee heren, op het onwaarschijnlijk fraaie dertiende-eeuwse kasteel te Breukelen.
‘Zo’n 69 procent van de Nederlandse bedrijven is familiebedrijf. Dat zijn er ruim 260.000. in de detailhandel ligt het aantal zelfs boven 79 procent. Het ministerie van Economische Zaken heeft jarenlang een merkwaardig beleid gevoerd. Van beginnende ondernemingen werd alle heil verwacht en die kwamen dus in aanmerking voor allerlei regelingen. Pas sinds enkele jaren zien we verbeteringen op het gebied van bedrijfsoverdracht waarmee familiebedrijven hun voordeel kunnen doen. Staatssecretaris Van Gennep van Economische Zaken heeft door haar begrip voor ondernemerschap en het familiebedrijf anderen beïnvloed waardoor ook de fiscale wetgeving is verbeterd’, zegt Flören.
“Familiebedrijven beter bestand tegen de crisis”
Flören’s commentaar op het overheidsbeleid wordt mede ingegeven door zijn stelling dat familiebedrijven beter bestand zijn tegen crises. ‘Familiebedrijven hebben doorgaans een betere solvabiliteit, waardoor ze minder afhankelijk zijn van banken. Ook komt innovatie nu juist vaak uit familiebedrijven voort. Bovendien heerst er sterker dan in andere bedrijven een cultuur waarin medewerkers minder snel worden ontslagen als het even tegenzit’, zegt hij.
‘Wij zien onze 330 medewerkers als mensen die bij de Van Tilburg-familie horen’, beaamt Van Tilburg. ‘Zij staan als waardevol op de balans. Ontslagen zijn dan ook helemaal niet aan de orde als het even wat moeizamer zou gaan. Ook op het gebied van investeringen kunnen wij onze eigen koers varen. Zo hebben we drie jaar geleden intensief verbouwd en uitgebreid. De plannen hiervoor waren al in ver gevorderd stadium en dan houdt een recessie ons niet tegen.’ Geef hem maar eens ongelijk: met 750.000 bezoekers per jaar en aanhoudende jaarlijkse groei is de investering inmiddels al weer bijna terugverdiend. Niet voor niets staat hij aan het hoofd van de beste zelfstandige onderneming van 2010 volgens de ING Retail Jaarprijs.
Hoewel familiebedrijven volgens Flören dus beter tegen een stootje kunnen, kijkt hij niet vreemd op van de voorspellingen uit het CBW Mitex-rapport Retail 2020. ‘Het komt op mij over als een realistische voorspelling van de ontwikkelingen in de detailhandel’, zegt hij. ‘Tegelijkertijd kijk ik er niet van op. In de economie heb je bepaalde golfbewegingen die ertoe leiden dat sommige ondernemingen omvallen en andere weer opstaan. Op microniveau is dat voor de betrokken ondernemers tragisch. Maar tegelijkertijd ben ik er van overtuigd dat nieuwe ondernemers zullen opstaan die de niches van de markt zullen opvullen.’
Van Tilburg: ‘In de food zie je dat zeker gebeuren. Lokaal pikken ondernemers de trend van pure, gezonde producten op en ze hebben daar succes mee. Kijk naar Landmarkt in Amsterdam. In de mode zien we ook een duidelijke trend richting duurzaamheid. Daar haken ondernemers op in. Bovendien zullen we rekening moeten houden met een lager besteedbaar inkomen van huishoudens. Verder betekent de opkomst van internet dat een kwart tot misschien wel veertig procent van de aankopen via internet zullen gaan in de toekomst. Voor de gevestigde fysieke detailhandel hebben die ontwikkelingen grote gevolgen. Veel kleinere ondernemers worden verdrongen en de kans op een verschraling van het aanbod ligt op de loer. Daarbij zal leegstand van vele vierkante meters verkoop vloeroppervlak in winkelgebieden leiden tot verloedering van de omgeving. Ik ben het met Flören eens dat nieuwe ondernemers een deel van deze processen zullen tegengaan, maar vraag me af of klanten de ontwikkelingen in het algemeen als een verrijking zullen ervaren.’
‘Maak het familiebedrijf aantrekkelijk voor de opvolger’
Bedrijfsoverdracht is een van de centrale thema’s binnen familiebedrijven. Van Tilburg en Flören kennen allebei voorbeelden te over van families waarbinnen de gemoederen rond opvolging zo hoog opliepen dat familieleden elkaar jarenlang niet meer wilden spreken. Flören: ‘Je moet het opvolgers aantrekkelijk maken om de keuze voor het familiebedrijf te maken. Toen ik zelf voor de keuze stond (zie kader, red.), was het niet aantrekkelijk. Tegenwoordig zijn kinderen meestal hoger opgeleid dan hun ouders en hebben zij veel meer keuze.
Bovendien zijn ze opgegroeid met ouders die hun ziel en zaligheid in het bedrijf hebben gestoken. Ze hebben dus aan den lijve ondervonden hoeveel tijd en energie er in een bedrijf gaan zitten. Er zijn er genoeg die liever kiezen voor een minder zwaar bestaan. Dus als je als ouders graag wilt dat je kinderen kiezen voor het familiebedrijf, moet je die keuze vooral niet opdringen, maar ervaring opdoen. En maak het bedrijf vooral aantrekkelijk.’
Van Tilburg vertelt dat hij het voor zijn kinderen zo heeft kunnen organiseren. Voor hem zelf was die keuze eigenlijk nauwelijks weggelegd. ‘Ik groeide op in een zeer turbulente tijd. Toen ik eind jaren 60 van de vorige eeuw aankwam op de universiteit van Tilburg voor mijn studie economie, stond er met grote letters Karl Marx Universiteit op de gevel! Zelf was ik ook idealistisch. Toch was het volkomen vanzelfsprekend dat ik na mijn studie bij mijn vader in de zaak begon. Niet direct in het management, maar gewoon meewerken op alle fronten.’
“Huisvriend” in het stichtingsbestuur
‘Heel terecht’, zegt Flören, die zich herinnert dat Nyenrode eind jaren zestig zelfs bezet was. ‘Medewerkers hebben je als kind zien opgroeien, hebben je meegemaakt tijdens vakantiewerk en hebben je op de brommer naar de disco zien gaan. Dan zou het heel vreemd overkomen als je meteen een zetel in de directie krijgt. Weet je, extern ben je in het voordeel als opvolger. Je voorgangers hebben een goede naam opgebouwd en dat opent deuren. Intern zal je je echter moeten bewijzen als opvolger. Probleem is ook dat je het als ouders bijna niet goed kunt doen in de ogen van anderen in het bedrijf. Of je bent te kritisch op je kinderen, of je bent blind voor hun fouten. Wil je de opvolging wel goed realiseren, dan moet je objectiviteit inbouwen.’
Van Tilburg kan zich daar goed in vinden. ‘Wij hebben in ons stichtingsbestuur onze ex-accountant opgenomen. Hij is als het ware een goede huisvriend van de familie, maar heeft voldoende afstand om met kritische adviezen te komen. Ook starten we nu met een coach van buiten die de intrede van onze kinderen in het bedrijf begeleidt.
Hij rapporteert aan mij en uiteindelijk nemen wij in de familie de beslissingen. Maar door een coach aan te stellen, voelen onze kinderen niet onze hete adem in hun nek. Zij krijgen een eerlijke kans om zich waar te maken. Overigens hebben twee van onze kinderen ook al elders gewerkt om ervaring op te doen.’
Familiestatuten
Als het met de opvolging allemaal goed gaat, dan zal dat ook betekenen dat de aandelen weer van eigenaar zullen wisselen. Van Tilburg: ‘Ik hecht sterk aan een constructie, waarin aandelen uitsluitend gehouden worden door familieleden, die fulltime werkzaam in het management van het bedrijf en als zodanig de kar ook echt trekken.
Daarom hebben we in onze familiestatuten kwalificaties opgenomen, waaraan (klein)kinderen dienen te voldoen om überhaupt in aanmerking te komen voor een managementfunctie c.q. het aandeelhouderschap. Het is een van de lessen die ik van mijn vader heb geleerd. Hoewel hij op zijn 88ste nog elke dag in het bedrijf aan het werk is, of in de winkel of op het atelier, heeft hij tijdig de weg voor ons vrijgemaakt. Zowel in het eigendom als in de zeggenschap in de winkel.’
Prof. dr. Flören is ervaringsdeskundige
Prof. dr. Roberto Flören is al ruim twintigjaar verbonden aan de prestigieuze Nyenrode Business Universiteit. Sinds2002 bekleedt hij de Baker Tilly Berkleerstoel Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht. Uiteraard bekleedt hij die functie vanwege zijn staat van dienst op het gebied van onderzoek en publicaties.Toch heeft hij ook ervaring met het fenomeen familiebedrijf van dichtbij. Sterker, hij is er in opgegroeid en is behalve wetenschapper dus ervaringsdeskundige.
‘Mijn grootvader had een kantoorvakhandel in Gouda met als specialisatie typemachines. Dan hebben we het over de tijd dat zes typemachines ongeveer even duur waren als een woning. Mijn vader is bij hem in de zaak gekomen’, vertelt hij. ‘Dat ging jaren prima, totdat de computer in de jaren negentig zijn definitieve intrede deed voor de individuele consument. Een omzetdaling van 70 procent was het gevolg. Mijn zus en ik kregen de vraag of wij voor bedrijfsopvolging voelden, omdat hij zichzelf niet meer in staat achtte een zo grote verandering in zijn vakgebied tot een goed einde te brengen. Wij hebben bedankt en gelukkig kon mijn vader de winkel toch verkopen. Het zat hem toch niet lekker, want een ondernemer wil niet gedwongen worden om te stoppen.’
Peter van Tilburg herkent de situatie dat een bedrijf genoodzaakt is op een bepaalde ontwikkeling in te spelen en dat dit voor de ondernemer niet eenvoudig is. ‘Wij zien het met alles wat zich op internet afspeelt’, zegt hij. ‘Mijn zoon zet onze webshop-activiteiten op, want ik heb er te weinig affiniteit mee. Ik onderken absoluut de noodzaak actief te zijn in dit verkoopkanaal, maar zie het mezelf niet doen. Het eerste jaar is vooral een kwestie van investeren. Zo rond het derde jaar verwachten we er geld aan te gaan verdienen.’
